Почему подчиненные работают так, как подсознательно ожидает начальник?

Сопричастность как мотивация

В 1966 году американский психолог Роберт Розенталь установил, что человек, убежденный в истинности той или иной информации, начинает бессознательно действовать таким образом, что его убеждения постепенно воплощаются в жизнь. Розенталь назвал этот феномен эффектом Пигмалиона — по аналогии с легендарным древнегреческим скульптором, убедившим богиню любви Афродиту оживить созданную им статую.

Как показывает практика, высокие ожидания, дове-рие и позитивный подход спо-собствуют развитию высоко-й самооценки у сотрудников. «В любом деле важна собственная убежденность. Когда руководитель обладает уверенностью в том, что он делает, весь коллектив заражается его идеей, — подтверждает теорию о важности ожиданий управляющий партнер компании Club Consult Development Тимур Соколов.

— Такой руководитель способен вдохновлять людей на настоящие подвиги. Между подчиненным и руководителем возникает невидимая эмоциональная связь. Работник чувствует веру в него, а значит, чувствует и ответственность за свою работу, ощущает себя частью целого. Чувство сопричастности позволяет ему выполнять свои обязанности наилучшим образом».

Первая любовь

Как выяснили исследователи, наибольшее влияние высокие ожидания оказывают на молодых сотрудников. Известн-о, что личность и поведение первого начальника сказываются на последующей карьере работника. К сожалению, часто наставниками новичков становятся далеко не лучшие управленцы компаний. Такой подход к обучению плачевно сказывается на достижениях недавних выпускников, поскольку формирует низкую самооценку и ведет к разочарованию в выбранной профессии.

«Мой первый начальник был постоянно занят, у него элементарно не хватало времени на нас, — рассказывает журналист Роман Марченко. — Помогать мне осваиваться, понятно, никто не хотел — все были заняты своими делами. Поскольку я был предоставлен сам себе, мою работу часто приходилось переделывать. Я просто приходил утром в редакцию и видел, что написанная мной статья переделана до неузнаваемости. Затем начальник, ничего не объясняя, давал мне следующее задание, а на другой день все повторялось снова».

Убийственное равнодушие

Руководитель должен вести себя так, чтобы у его подчиненных возникали высокие ожидания и появлялась уверенность в собственных силах.

«Когда я предложила своему боссу новую систему найма сотрудников, он высмеял меня, однако дал добро, — рассказывает менеджер по персоналу Марианна Семенова. — Каждый день он заглядывал ко мне в кабинет, чтобы в очередной раз подколоть, и спрашивал: „Ну как там твой гениальный проект?“ Своим скепсисом он заразил и остальной коллектив. Неудивительно, что вскоре я была вынуждена отказаться от затеи, не имея никаких средств для ее воплощения».

Важно уделять больше внимания общению с сотрудниками и уметь выбрать правильный тон. Для того чтобы сделать из коллектива кучку запуганных неудачников, необязательно каждый день критиковать их и стращать лишением премии. Достаточно просто перестать уделять внимание их работе.

Часть руководителей пытаются скрыть свой негативный настрой, просто избегая общения с коллективом. Однако отстраненность начальника никак не способствует формированию высокой самооценки у его подопечных. Более того, как правило, именно недостаток внимания руководителя лучше всего дает понять, что он недоволен работой сотрудника и не видит его потенциала.

Низкие ожидания ведут к тому, что работник начинает намеренно понижать планку, чтобы не потерпеть неудачу снова. Страх вновь проиграть и подтвердить худшие опасения заставляет сотрудника отказываться от ряда сложных задач, которые могут поспособствовать его профессиональному росту и развитию

Ошибки

Вредные привычки начальникови их последствия

1. Считаете, что ругать нужно за каждый проступок, а хвалить вовсе не обязательно. — Подчиненные будут избегать сложных заданий, боясь совершить очередную ошибку.

2. Предпочитаете свести общение с работниками к минимуму. — Ваши подчиненные будут чувствовать себя не свободными, а заброшенными и в конце концов перестанут стараться вовсе.

3. Пытаетесь контролировать каждый шаг подчиненных. — Сотрудники утратят способность к самостоятельной работе.

4. Вслух высказываете свои сомнения и опасения. — Подопечные окончательно потеряют веру в себя.

5. Отмечаете успехи одних и постоянно одергиваете и критикуете других. — Разрыв между любимчиками и объектами критики увеличится. Сотрудники, впавшие в немилость, будут окончательно демотивированы.

Александра Ильина

Просмотров страницы: 145