Бизнес-консультанты: нужны ли они бизнесу

«Кто умеет делать – делает, а кто не умеет – учит.» Народная мудрость.

Начну издалека. Любой практикующий психолог скажет вам истину, которая кажется любому здравомыслящему человеку просто бесспорной: «Легче списать свою глупость, подлость и лень на кого-то (школу, родителей, правительство, судьбу и т.д.), чем работать над собой!»

Но если это относится практически к любому отдельному человеку, то странно, что этот принцип так редко учитывается в бизнесе. Ведь бизнес – это тоже… отношения между людьми.

Сейчас я хотел бы высказать свои мысли о бизнес-консультантах «со стороны», которых нанимают «для оздоровления бизнеса». Начну с авторитетов…

«… фирма CSC Index из Кэмбриджа, провела совместно с Американской ассоциацией управления опрос 376 генеральных директоров крупнейших американских корпораций. Выяснилось, что примерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдала ожиданий руководителей.

В анонимном же опросе более 80% процентов руководителей признали, что консультанты «не оправдали их ожиданий», т.е. признались, что просто выкинули деньги, которые могли бы быть направлены на производство собственных товаров, услуг, исследований.»
Д. Траут. «Большие проблемы больших брендов.»

И это притом, что объём рынка консультационных услуг для бизнеса (только в США) давно превысил цифру в 50 миллиардов долларов.

За что люди отдают такие деньги, если «более 80% процентов руководителей признали, что консультанты «не оправдали их ожиданий». А вот зачем. В двух словах.

Спросить у кого-то, а потом, если не получилось, сказать, что вот, советчик этот и виноват. А мы тут ни при чём!

Я совсем не против консультантов, которые учат сотрудников, как эффективнее управлять временем или профессиональные тренинги для повышения квалификации персонала. Боже упаси! Совсем наоборот, такие тренинги не просто нужны, а жизненно необходимы.

Я сейчас о другом. О консультировании руководителей бизнеса по вопросу «куда и как» идти их бизнесу. Консультации по «прокладыванию своего пути» фирме (организации) в современном, так быстро меняющемся мире.

Руководитель определяет бизнес-стратегию фирмы. Потом проводит эту бизнес-стратегию фирмы в жизнь через препятствия:
• Внешние, в виде рыночных игроков (конкурентов, проверяющие и регулирующие организации, поставщиков и клиентов). Как реальных, так и потенциальных, которые, возможно, подключатся к игре только в будущем. А кто сможет точно спрогнозировать будущее?
• Внутренние – через решение внутренних проблем фирмы с помощью менеджеров.

Посмотрим, как могут консультанты помочь…

Разработка бизнес-стратегии. Конечно, консультантов здесь можно… вежливо послушать. И даже взять кое-какие мысли на заметку. Но вот информация к размышлению. Подумайте, а если эти консультанты так разбираются в вашем бизнесе, почему они сами не делают деньги на этом или похожем Деле. Ну, по которому они консультируют.

Внешние препятствия. Конкурентов ещё можно как-то просчитать, и то, только из близко прилегающих рыночных ниш. А кто спрогнозирует развитие сознания потребителей, сумма денег у которых всегда ограничена. Как можно просчитать политику регулирующих органов, если в результате выборов придут политики с совершенно иным видением «своей миссии», чем за все предыдущие времена. Да и вообще, мир меняется слишком быстро. И всегда не в ту сторону, в которую хотелось…

Внутренние препятствия. В основном эти препятствия генерирует внутрикорпоративная культура, неписаные правила отношения людей внутри фирмы. А может ли консультант, даже если он семи пядей во лбе, изменить отношения, принятые в отдельно взятой фирме? Ответ очевиден. Нет! Т.е. тактические, мелкие улучшения с помощью консультантов ещё можно как-то, через пень-колоду, внедрить. А если ошибка стратегическая? Ну, бизнес движется не в ту сторону?

А, ещё один очень интересный вопрос. Когда приглашают консультантов? Правильно, когда у фирмы большие, очень большие или неразрешимые проблемы. И решать их нужно быстро. Кто даст консультантам, практически «людям со стороны», такие полномочия?

А может быть, «снижение оборотов» в вашем бизнесе просто… естественно. Вы знаете хоть один бизнес, работающий стабильно из квартала в квартал в течение длительного времени?

И ещё! Единственный способ избежать больших (огромных, неразрешимых) проблем – задушить плохие решения в зародыше, а не ждать, когда они расцветут махровым цветом. Как и конкурентов, кстати, но это так, к слову! Но ведь для этого нужно… работать долго, нудно и… неблагодарно! Наёмный менеджер, даже с приставкой «топ» иногда просто физически не способен на такое, зная, что завтра, если его «вышвырнут», результатами его труда воспользуется другой. Нанять консультантов «со стороны» проще и привычнее!

Но это всего лишь видимая, «надводная» часть айсберга. А «подводная» часть гораздо больше, шире и… глубже.

«Критиковать легко, сделать самому что-нибудь трудно» У.Черчилль.

О «надводной», видимой и очевидной, части консультационного бизнеса мы поговорили. А теперь, попытаемся копнуть глубже.

Поговорим о результатах таких бизнес-консультаций и ответственности самих консультантов.

Большинство консультантов (и фирм, и частных лиц) сделают всё, чтобы «улучшения» появились ещё во время, определенное контрактом, а дальше, получив свои денежки, они умоют руки, даже если от их рекомендаций бизнес просто развалится.

И ещё один аспект, чисто человеческий. Разве руководитель признается, что он вёл фирму не в том направлении, когда на это указывают «люди со стороны»? Да ни в жизнь! Он просто постарается доказать, что «они просто ошиблись», даже если это не так! И бизнес просто умрёт быстрее, чем если бы всё шло «естественным путём».

Кстати, я совсем не против учиться у истинных мастеров своего дела, но любой бизнес предусматривает ответственность, ответ за свои действия. А какова ответственность у консультанта?

Если он получает процент с прибылей, полученных в результате его консультаций – да, это настоящий консультационный бизнес. Если же консультант работает почасово или его оплата слабо (или никак) зависит от результатов внедрения его «консультаций», смело отказывайтесь, какие бы аргументы ни приводил такой «консультант» и как бы круто ни звучало его имя или имя консультационной фирмы.

Правда заключается в том, что большинство аналитиков, даже из громких и «очень респектабельных» консультационных фирм не очень-то разбираются, как строить конкретный бизнес. Они просто используют набор технологий, которые когда-то вроде бы помогли кому-то. И даже предоставят вам контактные данные «довольных клиентов». Мол, сами позвоните и узнайте. И тут вылезает ещё одна правда: какой дурак из «довольных клиентов» признает, что его просто «лоханули» и он (мега-профи-топ-менеджер) просто подарил энную сумму проходимцам, которые смогли его облапошить? Вы верите в это? Тогда вам просто не место в руководстве бизнесом. Любым.

Ещё раз прочтите слова Д. Траута: «Более 80% руководителей прямо признали, что не получили нужный результат». А нужен ли вам «ненужный» результат? Подумайте перед тем, как приглашать консультантов.

Ну, и что же делать? Ведь «непредвзятое мнение экспертов со стороны» всё равно надо знать. Для любого бизнеса это просто жизненно необходимо!

Единственно верное, как мне кажется, решение – сделать консультантами всех, кроме… самих консультантов. Конкурентов, поставщиков, низшие уровни своего бизнеса и т.д. Фантазия руководителя ничем и никем не должна здесь ограничиваться.

Вспомним, например, Сэма Уолтона, того самого, который создал Wal-Mart, крупнейшую сеть универмагов в США. Он поддерживал контакт с рынком тем, что регулярно отправлялся инкогнито на разбитом пикапе к служебным входам универмагов Wal-Mart и трепался там с грузчиками. Ну, а потом топ-менеджеры слишком погрязли в «статусе руководителя», у них просто не было времени болтать с рабочими. Так вот, проблемы у Wal-Mart начались именно тогда, когда Сэм Уолтон ушел в отставку, а пришедшие за ним «топы» не тратили «драгоценное время руководителя на всякую ерунду».

И подвести итог этой статьи я хочу современной басней из книги «Большие проблемы больших брендов» – «Пастух и консультант»:

«Пастух пасет свое стадо на дальнем пастбище.

Неожиданно из облака пыли появляется новенький Джип Cherokee и приближается к нему. Водитель, молодой человек в костюме от Brioni, ботинках Gucci, солнцезащитных очках RayBan и в галстуке YSL выглядывает из окна и говорит: «Если я точно скажу, сколько овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну?»

Пастух смотрит на юппи, потом на свое мирно пасущееся стадо, и спокойно говорит: «Конечно».

Юппи выходит из машины, достает свой ноутбук, подключается к Интернету по сотовому телефону, заходит на страницу NASA, задействует систему спутниковой навигации GPS, сканирует район, открывает базу данных и около 60 страниц Excel с различными сложными формулами. Наконец он распечатывает 150-страничный отчет на миниатюрном принтере, поворачивается к пастуху и говорит: «У Вас здесь ровно 1586 овец».

«Это верно. Как договаривались, вы можете взять себе одну овцу», – говорит пастух.

Он смотрит, как молодой человек выбирает самую быструю овцу и кладет ее в Cherokee.

Затем он говорит: «Если я точно скажу, чем Вы занимаетесь, Вы вернете мне мою овцу?»
«Окей, почему бы и нет», – отвечает молодой человек.
«Вы консультант», – говорит пастух.
«Это верно,– говорит юппи. – Как вы догадались?»
«Очень просто, – отвечает пастух. – Вы появились здесь, хотя вас никто не звал. Вы хотели получить оплату за ответ на вопрос, который мне и так известен. И вы ни черта не понимаете в моем бизнесе, поскольку вместо овцы взяли собаку».

Прочтите эти слова пастуха, когда надумаете приглашать консультантов... И вспомните, что у вас есть и своя голова на плечах. Простые и нестандартные решения практически всегда выигрывают! А бывают ли простыми и нестандартными рекомендации консультантов?

Автор: Mиxaил Гpyздeв
Просмотров страницы: 290