Альтернатива скандалу. Как критиковать сотрудника с пользой и без эмоций

Большинству начальников не доставляет никакого удовольствия говорить подчиненным, что они плохо работают. Однако время от времени делать это приходится. 

Однажды финансовый директор страховой компании "РОСНО" Михаил Хабаров жестко раскритиковал работу одной из своих подчиненных. На следующий день женщина попросилась в недельный отпуск. Она так болезненно восприняла критику, что ей понадобилось время, чтобы справиться с нахлынувшими эмоциями. Отчасти руководитель наказал сам себя.

Разговор этот взрывоопасен: он может закончиться скандалом, потерей мотивации и лояльности сотрудника или даже его уходом из компании. Как правило, нормальные руководители раскаиваются потом, что дали волю гневу, вынуждены извиняться.

Коммерческий директор компании "Капет Хаус" Дмитрий Соболев рассказал, что однажды на совещании он обрушился с критикой на подчиненного, а потом долго жалел об этом. "Я накопил в себе раздражение и неожиданно вывалил его на человека, - говорит он. - В результате я поставил его в неудобное положение, он обиделся, и ни к чему хорошему это не привело".

Как правило, понимание того, какова цель разговора, подсказывает слова и манеру поведения. Если задача - сорвать злость или выплеснуть эмоции, то это подразумевает одну драматургию разговора, если же цель беседы - обеспечить лучшее качество работы сотрудника в дальнейшем, то сценарий и накал страстей будет иным.

"Нужно использовать эмоции для обратной связи, а не поддаваться им, - считает исполнительный директор агентства "Экопси Консалтинг " Марк Розин. - К примеру, если руководитель расстроен, так и нужно сказать подчиненному". То есть критику следует начать со слов "я ужасно расстроен" или "я очень возмущен".

Сейчас уже все более или менее мудрые руководители осознали, что главная ценность в компании - это люди, а хорошие люди - это большой дефицит и относиться к ним нужно бережно. Собственно, поэтому руководитель просто обязан уметь критиковать сотрудника таким образом, чтобы добиваться результата, не посягая на чувство собственного достоинства и самоуважение человека.

Уже давно стали общим местом рекомендации, что критиковать нужно действия, а не человека; что лучше делать это не прилюдно, а с глазу на глаз. Тем не менее иногда руководители совершают подобные ошибки. Леонид Берштейн, владелец компании "Алеф Кофе", рассказал, что поначалу делал замечания менеджерам по продажам в комнате, где сидели другие сотрудники. "Такие разговоры не заканчивались ничем хорошим, - вспоминает он. - Дискуссия перерастала в неконструктивный разговор, под воздействием эмоций мы с менеджером начинали обижать друг друга, а затем долго извинялись". Теперь, если нужно указать менеджеру на ошибку, руководитель приглашает сотрудника в кабинет.

Корпоративные психологи не устают повторять также, что негативную оценку нужно давать в виде бутерброда, прилагая к ней похвалу: отметить что-то позитивное из последних достижений сотрудника, после чего выдать критику. Если хвалить особо не за что, то подойдет конструкция вроде "ты вчера упустил такого важного клиента, от тебя я такого не ожидал! ", утверждает Николай Козлов, психолог, директор Центра делового развития.

Однако все эти мудрые советы не помогают, если неправильно выстроен сам сценарий разговора. Жан Франсуа Манзони, профессор менеджмента международной бизнес-школы INSEAD, в своей статье "Лучший способ сообщить плохие новости" (Harvard Business Review, сентябрь 2002 г. ) отмечает, что довольно часто, критикуя подчиненных, руководители попадают в ловушку, состоящую из трех постоянных элементов - узость восприятия проблемы, двоичность сценария разговора и заданность исхода.

Узость восприятия проблемы. Начиная разговор, менеджер очень четко и узко очерчивает для себя параметры проблемы; например, он уже решил, что случившееся - результат недоработки подчиненного, и не допускает возможности какой-то иной причины, о которой он не знает или которую недооценивает.

Двоичный сценарий разговора. Разговор строится по типу победитель - проигравший, иной исход не предусмотрен.

Заданность результата разговора. Руководитель изначально дает себе установку, чем должен завершиться разговор, не допуская возможности, что он повернет в другое русло, если для этого возникнут предпосылки.

В подобную ловушку попадают очень многие руководители, понятно, что в ходе разговора конфронтация нарастает и пользы от критики не очень много.

Если исключить эти три элемента, то критический разговор по форме превращается в обсуждение проблемы (суть которой - плохие результаты подчиненного) с целью найти для нее решение. Как правило, такой разговор менее эмоционален и более результативен.

В любом случае результат критического разговора будет лучше, если руководитель покажет свое хорошее отношение к сотруднику. И, разумеется, очень важно дать ему возможность прояснить ситуацию и объяснить, что произошло.

Андрей Тихомиров, директор картографической фабрики "ВСЕГЕИ", рассказал, что он сразу просит сотрудника объяснить, "зачем он наломал дров". "После его оправданий мне проще растолковать, как подобные действия могут навредить бизнесу, - говорит Тихомиров. - Допустим, если дело в недолюбливании другого сотрудника, я говорю, что на работе нельзя поддаваться личностным амбициям, поскольку из-за внутреннего конфликта мы можем потерять клиента".

Интересно, что иногда проблемой для руководителя становится то, что ему не хватает смелости критиковать подчиненных. Как правило, подобная нерешительность свойственна начинающим руководителям, особенно если им приходится управлять людьми вдвое старше себя. Таким начальникам психолог Николай Козлов советует тренироваться, совершая нестандартные поступки. Впрочем, умение критиковать подчиненных приходит довольно быстро. Особенно если руководитель быстро составит для себя эффективный типовой сценарий критического разговора, который ведет к улучшению ситуации, а не скандалу.

Просмотров страницы: 270